正确的战略策略是企业长青的前提!
市场真的是卷的没有机会了吗?
当然不是,只是低水平的没机会
承认自己菜不丢人,这不止是在物流行业,我们去看了很多经销商、汽配商,总体的结论是:中国的企业绝大部分水平都很低,远远没有到 “卷”的阶段。
(图:企业发展的3个阶段)
我们把企业发展分成三个阶段:1.0阶段是抓市场机会,超过90%的物流企业目前仍处于这一阶段;2.0阶段是抓产品和服务竞争力,只有不到10%的企业进入了这一阶段,都已经成为各细分领域的翘楚;3.0阶段是强化战略控制点,只有1%不到的企业开始进入这一阶段,开始有战略制胜的味道。
所谓的卷基本都是1.0阶段的企业,没有任何差异化,更谈不上有战略,这是注定被市场淘汰的一批企业。
战略真的很虚吗?
不要尝试用玄学来赌未来
市场上一直流行着一种玄学观点:战略都是纸上谈兵,是顾问和专家忽悠企业的话术;企业的成功靠的是企业家英明神武的直觉和摸着石头过河的勇气。这至今仍是行业主流观点,在市场上行周期的时候,有很多案例给了足够的验证,但这本质上是一种归因错误,和幸存者偏差。
这好比在一万平米的草坪上,有一千个一平米的洞,分布是不均匀的,每个洞里面都可以踩出来一百万现金。在过去只要有能有机会进入这个草坪,就有十分之一的机会踩中一百万,几乎不用考虑哪些地方密度大一些,哪些地方密度小一些。但现在行情变了,一千个洞已经有九百个被踩完了(但新进入者是不知道的),而且进入到草坪要先交一百万的门票,每踩一个洞要付五十万的点位费。在新的游戏规则下,不但门票提高了,试错成本增加了,成功率也下降到只有原来的10%。
假如没有战略,靠直觉去尝试,踩20个坑的投入是100万+50万/坑*20=1100万,收益是20*10%*100万=200万,是完全亏本的买卖。如果有战略规划,知道坑的布局、密度、是否被踩过,成功率提升到80%,则收益变成20%*80%*100=1600万,收益是大于投入的,这就是战略的价值。
中间商的人设:
本质上是没有战略聚焦
“卷”重灾区是合同物流、运力市场这两个领域,企业基本的“人设”都是一样的:对上游客户无法创造差异化价值,只能被动降价;对下游没有效率提升、成本优化能力;最终“卷”的方式是不断砍自己的毛利。
造成这一局面的根本原因是战略不聚焦,选择了操作最简单、服务深度最浅、价值创造最低、竞争对手最多的B2B整车领域。在这个领域,无论如何努力,都很难产生差异化竞争优势,战略选择错误再努力也无法弥补。
(图:合同物流分类)
战略聚焦的本质:
找到战略控制点,持续强化投入
战略聚焦不是虚头巴脑,而是能够指导企业在竞争中胜出的大方略。大部分企业喜欢保持不变,也就是“不做选择”,但不做选择本身也是一种选择,大多数情况下是分散策略,想到哪干到哪。
做任何选择,想在竞争中胜出,是要资源投入大于竞争对手,若资源分散则很难胜出。战略就是要找到战略控制点,通过持续投入资源不断强化它,才能保证在竞争中保持优势。
战略控制在不同的领域表现形式不一样,可以体现为是高标准的服务、低成本的履约,重要的是聚焦,找到战略控制点,并不断去强化。
战略聚焦的表现形式:
不仅是做细分,还体现在很多方面
很多老板排斥战略聚焦的理由是:我不愿意把鸡蛋放在同一个篮子里面,这样有系统性风险。
这是典型的把战略聚焦的理解狭隘化,战略聚焦不仅仅是指做同一个细分行业的客户。还体现在抽象化的客户模型,比如鞋服和消费电子末端可以做共配,提高订单密度,这也是一种战略聚焦。除了客户端,还包括运营模型、管理逻辑是不是有协同。
除了横切面拉开去看,还可以从纵切面看,供应链、物流、运力、车队、资产这些都是不同的业务。比如合同物流要不要开专线、要不要自营车队,这都是战略不聚焦的体现。
业务组合:
盲目搭配会中毒
假如真的做不到聚焦,也要打开业务结构,分析不同的业务之间是正相关、无关、还是负相关。最起码要保证不同的业务之间不是负相关的关系,这样才能降低内耗。
(图:战略控制点牵引系数)
不聚焦,业务组合结构再不良性的话,这种企业肯定是要被淘汰的。