正确的战略策略是企业长青的前提！
市场真的是卷的没有机会了吗？
当然不是，只是低水平的没机会
承认自己菜不丢人，这不止是在物流行业，我们去看了很多经销商、汽配商，总体的结论是：中国的企业绝大部分水平都很低，远远没有到 “卷”的阶段。
（图：企业发展的3个阶段）
我们把企业发展分成三个阶段：1.0阶段是抓市场机会，超过90%的物流企业目前仍处于这一阶段；2.0阶段是抓产品和服务竞争力，只有不到10%的企业进入了这一阶段，都已经成为各细分领域的翘楚；3.0阶段是强化战略控制点，只有1%不到的企业开始进入这一阶段，开始有战略制胜的味道。
所谓的卷基本都是1.0阶段的企业，没有任何差异化，更谈不上有战略，这是注定被市场淘汰的一批企业。
战略真的很虚吗？
不要尝试用玄学来赌未来
市场上一直流行着一种玄学观点：战略都是纸上谈兵，是顾问和专家忽悠企业的话术；企业的成功靠的是企业家英明神武的直觉和摸着石头过河的勇气。这至今仍是行业主流观点，在市场上行周期的时候，有很多案例给了足够的验证，但这本质上是一种归因错误，和幸存者偏差。
这好比在一万平米的草坪上，有一千个一平米的洞，分布是不均匀的，每个洞里面都可以踩出来一百万现金。在过去只要有能有机会进入这个草坪，就有十分之一的机会踩中一百万，几乎不用考虑哪些地方密度大一些，哪些地方密度小一些。但现在行情变了，一千个洞已经有九百个被踩完了（但新进入者是不知道的），而且进入到草坪要先交一百万的门票，每踩一个洞要付五十万的点位费。在新的游戏规则下，不但门票提高了，试错成本增加了，成功率也下降到只有原来的10%。
假如没有战略，靠直觉去尝试，踩20个坑的投入是100万+50万/坑*20=1100万，收益是20*10%*100万=200万，是完全亏本的买卖。如果有战略规划，知道坑的布局、密度、是否被踩过，成功率提升到80%，则收益变成20%*80%*100=1600万，收益是大于投入的，这就是战略的价值。
中间商的人设：
本质上是没有战略聚焦
“卷”重灾区是合同物流、运力市场这两个领域，企业基本的“人设”都是一样的：对上游客户无法创造差异化价值，只能被动降价；对下游没有效率提升、成本优化能力；最终“卷”的方式是不断砍自己的毛利。
造成这一局面的根本原因是战略不聚焦，选择了操作最简单、服务深度最浅、价值创造最低、竞争对手最多的B2B整车领域。在这个领域，无论如何努力，都很难产生差异化竞争优势，战略选择错误再努力也无法弥补。
（图：合同物流分类）
战略聚焦的本质：
找到战略控制点，持续强化投入
战略聚焦不是虚头巴脑，而是能够指导企业在竞争中胜出的大方略。大部分企业喜欢保持不变，也就是“不做选择”，但不做选择本身也是一种选择，大多数情况下是分散策略，想到哪干到哪。
做任何选择，想在竞争中胜出，是要资源投入大于竞争对手，若资源分散则很难胜出。战略就是要找到战略控制点，通过持续投入资源不断强化它，才能保证在竞争中保持优势。
战略控制在不同的领域表现形式不一样，可以体现为是高标准的服务、低成本的履约，重要的是聚焦，找到战略控制点，并不断去强化。
战略聚焦的表现形式：
不仅是做细分，还体现在很多方面
很多老板排斥战略聚焦的理由是：我不愿意把鸡蛋放在同一个篮子里面，这样有系统性风险。
这是典型的把战略聚焦的理解狭隘化，战略聚焦不仅仅是指做同一个细分行业的客户。还体现在抽象化的客户模型，比如鞋服和消费电子末端可以做共配，提高订单密度，这也是一种战略聚焦。除了客户端，还包括运营模型、管理逻辑是不是有协同。
除了横切面拉开去看，还可以从纵切面看，供应链、物流、运力、车队、资产这些都是不同的业务。比如合同物流要不要开专线、要不要自营车队，这都是战略不聚焦的体现。
业务组合：
盲目搭配会中毒
假如真的做不到聚焦，也要打开业务结构，分析不同的业务之间是正相关、无关、还是负相关。最起码要保证不同的业务之间不是负相关的关系，这样才能降低内耗。
（图：战略控制点牵引系数）
不聚焦，业务组合结构再不良性的话，这种企业肯定是要被淘汰的。
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