从年初德坤拿到顺丰的投资开始，专线似乎对并购、入股、合资、同线合并这类“以钱换权”的整合方式更加认可了。德坤、三志的系列动作带动了很多区域的玩家也开始尝试并购/入股整合。例如：

德坤物流5月并购众邦浩运，6月战略合作武汉嘉力、创富物流、广盛物流，7月战略合作山西中钰物流，8月战略合作南昌上和物流园及华昌物流、漳州兴四海物流等。

（图片来源：爱企查）

三志物流2月成立三志万豪，5月成立三志安快，6月合并临沂百年湘山，7月合并明通达、顺通达、成立新疆三志凯鹏与三志哈飞等。

（图片来源：爱企查）

7月飞腾物流正式完成对嘉兴仁禾物流的并购，并且正在筹划持续并购。

（图片来源：爱企查）

并购/入股

为何成为专线整合的热选方式

这个问题中又包含了2个子问题：发起方为什么想要买？被并购方为什么乐意卖？

首先说专线为什么愿意卖？当下专线物流行业的竞争是绝对的存量竞争，残酷的现实情况是：一天1-2车的单边小专线很难坚持下去了，然而这个群体的玩家数量在市场上高达60%以上，而那些大专线基本都是有想法的。这些专线中有相当部分不想躺平，最好的办法是成为一棵大树的一部分，所以进入平台或者与其他线路合并是当下较好的选择。当估值真正给到心理预期价位时，绝大多数老板是乐意的，以股权作为投资换未来发展前景。

其次，对于发起方来说，并购、入股、同线合并等都是整合的一种方式，相比加盟模式，在经营和运营方面发起方有更强的话语权，更有容易落地其标准，实现发展目标。本质是对网络化和规模效应的追求，买的是预期。

归结起来看，是现在并购/入股的条件更成熟了。主要包含：价格不贵、新开线路成本高、人才（线路经理）少培养难、时间窗口期短整合需加速、地区整合需有关键人物资源等要素。

什么类型的专线是优质并购标的

哪些专线是优选并购/入股对象，是很多想放下负担的专线老板们关心的话题。简单概括起来就是能赚钱，未来可以持续赚大钱的专线。

当然具体标准不是行业统一的，每个发起方会根据自己对未来的布局规划和现实能力禀赋差异对标的建立不同的筛选标准，但核心的几条原则一致：

首先，认可平台化发展理念，接受平台体系化制度改造（专线老板认知具有可重塑性，是合作的基础）；

其次，专线必须是赚钱的线路（证明老板有经营管理能力）；

再次，老板有发展壮大想法，而苦于没有资源支撑（想做且有能力做有门槛的生意）；

最后， 在当地有一定的影响力，可以号召同行一起做事业（有群众基础和后续发展支撑）。

具体到不同的平台，则会有更多的细节要求，例如：

德坤在规模方面要求年营收4000万以上，日发车线路5条以上或者组合10条以上的团队，还要有合规意识和财务规范性，比较适合大型专线。

三志今年的入股合作对象，则主要选择自营难以快速做大的城市，在规模方面一般也会选5条线以上专线企业作为启动基本盘，同样适合中大型专线，但在开新线路、同线合并上则不限制规模。

区域平台中，如飞腾物流收购专线则主要考虑资源的匹配性，如与自己的线路打造双边，发挥自有运力效率、提升产品时效与服务质量等。

并购/入股专线买的到底是什么

并购/入股专线的本质是什么，或者简单来说究竟花钱买的是什么？这是掏钱之前要考虑清楚的核心问题。

首先可以排除买的绝不是简单的资产或市场份额。

从财务角度看，买的是并表收入和估值提升的杠杆；

从战略角度看，买的是区域网络的控制权节点；

从资本角度看，买的是给投资人讲的“网络效应”故事素材；

从业务视角看，买的是现存稳定的业务关系；

其实最核心的是买时间——用资本换快速规模化的时间窗口。

专线值多少钱

如何设计并购/入股的落地机制

目前行业内普遍认可的估值方式是利润估值法，给的价格一般是：年利润的3-5倍（参考最近三年）。能做并购/入股的企业都认为没有利润的货源都是没有价值的货源，不赚钱的专线不值得收购。

在收购机制方面，基本都采用现金分期+业绩对赌模式。经常会听到并购发起方说，买企业就是买人。人和客户关系确实是关键购买标的，但最关键的是专线老板能力却无法通过股权转移，专线老板与客户又基本都强绑定关系。所以为了规避潜藏的巨大风险，留住客户关系并激励专线老板继续带领团队做大做强，现在市场上流行用分期付款+对赌协议等机制，风险虽然无法完全规避，但可以一定程度降低。

实际上，收购/入股的初衷都是赌标的专线老板能把城市平台做起来的未来成长性，所以还必须要有分期+对赌以外的激励机制牵引，例如总部股权。同时用平台体系化能力降低专线老板的经营、运营压力，释放管理枷锁，逐步将其转化为平台扩张推动者，加深对平台价值的长期认可也是一种引导和绑定。

并购/入股要解决的3大关键问题

在这方面，德坤和三志是目前行业内最具经验的平台。他们给出的共同观点是：系统、财务和管理模式是核心。系统和财务统一自不必说，大家都能理解，管理模式内涵则比较丰富，落地的挑战也主要在这里。

其中最容易产生矛盾的对抗点在：经营决策权、运营标准落地、激励体系三个方面。

所以在开展并购/入股发展模式时：

首先，要权责明确，例如定价权、运力调度权、开新线等；

其次，要明确运营标准并贯彻落地，如操作流程、配载标准、质量理赔标准等；

再者，要逐步过渡激励体系，如人员管理、利润分配、简单的提成制向综合KPI模式的转变等。

物流网络真正的价值内核是标准化、可控性、体验一致性，必须要经过标准流程规范对经验主义的改造，这个过程也最容易产生撕裂与冲突。

综合起来看，专线的并购/入股要做到标的精准性，拒绝“捡便宜心态”，聚焦网络协同与治理健康，整合过程也要软硬并行，运营要硬、服务与激励要软。

首先要做到三清：数据看得清、利润算得清、利益分得清，才能达到并购/入股的基本条件；其次要做到三明：权责明确、标准明确、激励明确才能在并购/入股后稳住盘子；最后是三统一：运营质量统一、客户体验统一、文化体系统一，才能协同健康发展。