麦肯锡前全球董事合伙人、顺丰集团前首席战略官黄赟先生发表主题为《逆势生存、重构价值，合同物流行业的破局思考》主旨演讲，以下是演讲主要内容：

各位同行，各位朋友，大家好！

我在物流行业深耕了二十多年，从最早的中外运、中远物流，到后来顺丰的一系列并购，都亲身参与过。但现在，我的工作重心已经转向了物流智能装备的海外市场。因为深入接触海外市场，与沃尔玛、亚马逊以及中国出海企业合作，我获得了一些不同的视角，可以拿来与国内的情况相互印证，看看我们行业正在经历什么，未来又可能去向何方。

李院长刚才提到了资本运作的变化，这非常关键。我今天分享的核心，就是想和大家一起剖析：在这样一个大变局时代，合同物流企业的真实处境是什么？那些在逆势中还能活得不错的企业做对了什么？以及，面向2026年乃至更远的未来，我们应该怎么办？

我的分享主要分为四个部分：首先想聊一聊对行业大势的判断，我们必须清醒认识所处的环境；其次是关于自身发展困境的探讨，我们要看清自己的结构性弱点；第三是关于逆势增长的洞察和思考，可以从成功案例中寻找方法论；最后我想分享几条务实的建议，关于2026年我们应该做什么，不做什么。

我们正在经历一场不可逆的“存量迁移”

从2023年第一季度开始，到2024、2025年，我认为合同物流行业的大格局已经基本确定了。这个趋势短期内很难改变。

首先，是上游客户生态的持续性变化，甚至可以说是“恶化”。从2022年底到2023年，华东地区的供应链压力，成为一个转折点。它客观上加速了外资在全球供应链布局上的重新思考。如果我们当时能为外资的供应链布局留出更多的时间和空间，今天的情况可能完全不同。但现实是，一些动作有意无意地“加班”，推动外资将产能和供应链重心从中国向东南亚及其他地区调整。这个过程，目前看是不可逆的。一旦他们在海外形成了完整、完善的供应链网络，对中国的依赖性就会持续降低。

与此同时，我们国内的一线企业，如宁德时代、小米、比亚迪，他们的行动逻辑是什么？他们是把自己融入全球供应链，将大量资源从国内转向国际。这种“中国企业的全球化”与“外资的供应链转移”两股力量叠加，导致了一个最直接的结果：对我们合同物流企业而言，上游市场进入了一个“实实在在的存量竞争阶段”。

以前增长迅猛的消费品、电商等领域，变成了所谓的“老登市场”。它的特点就是：增长放缓，玩家内卷，不可避免的价格战。那么，有没有新的“中登”、“小登”市场？有，比如新能源汽车、光伏、机器人、跨境电商备货，这些领域到今天仍有规模和价值。但问题在于：第一，这些小众市场演变速度极快，可能迅速变成“老登市场”；第二，它们的需求不稳定，你可能抓得住机会，但很难靠它稳定地做大、赚钱。

即便是看似有增长的冷链市场，也面临严峻挑战。真正的赢家一直不多，但过去几年资产严重过剩，不是一点点过剩，可能是三四倍的过剩。这直接击穿了资产价格模型。更根本的是，商业模式面临抉择：是建独立的冷库，还是建常温冷链一体库？从行业大趋势看，独立建冷链的模式已被证明是失败的。如果你的资源投入选错了方向，在服务灵活性和成本上就会失去优势，很难再讲出好故事。

所以，第一个结论很明确：行业的大趋势很可能是严峻的，并且将在未来3-5年内持续。这不是悲观，而是清醒。资本市场的反应很诚实：大家看看物流板块的估值，即使在股市向上的周期里，龙头物流企业的估值也没有明显起色。2016-2019年行业资本还有些回报，但2020年之后，大量的股权投资处于相对“套牢”状态。在国家层面的规划里，物流相关的表述也在收缩，资源明显向硬科技倾斜。这意味着，靠讲故事融资、靠资本输血扩张的时代，已经结束了。

行业整合也充满变数，曾经挥金如土的大平台——阿里、京东、拼多多、抖音，现在都变得谨慎，他们越来越明白：作为平台，没必要下场重度投入物流，让物流商们自己“卷”，成本越低，对平台越有利。平台资本性投入的大门，正在关闭。

合同物流的“夹心层”困局

在大势不利的背景下，我们合同物流企业自身的“基因缺陷”和结构性困境，更加暴露无遗。过去十五到二十年，我们的商业模式本质没有突破：依然是供应链上下游之间的“成本中心”。

对上，我们是客户的成本部门。一旦客户要降本增效，我们就是首当其冲的目标。价格压力越来越大，这是所有同行最切身的感受。更危险的是，客户正在觉醒。在美国，沃尔玛、亚马逊等巨头正在把成本可控、操作核心的环节（比如仓内操作）收回去自己做。他们觉得，这套东西我看明白了，自己又能控成本、又能保质量，为什么还要交给你赚一道钱？这个趋势很可能蔓延。

对下，我们的整合能力反而弱于我们的供应商。陆运方面，专线、平台网络整合度越来越高；仓储方面，好的仓库资源越来越集中在普洛斯、易商等少数几家巨头手中。我们的议价能力在下降。

我们被困在中间：一方面利润空间被压缩，另一方面又被逼着进行巨额投资。客户想要自动化、想要ESG（环境、社会和治理），但不想出钱，就逼着我们来投。这就产生了一个悖论：一个项目合同签3年，我投一套几千万的自动化设备，能不能回本？设备的通用性如何？万一客户丢了，这堆东西是不是就砸手里了？这个挑战不仅对中国企业，对国际巨头也一样。

雪上加霜的是，还有更多的“掠食者”觉得我们这块“肉”还能吃。快递企业、电商物流企业都在向合同物流领域渗透。虽然我们自己知道这已经是块“骨头”，但架不住别人还想来啃一口。这就形成了一个“囚徒困境”，让竞争环境更加恶劣。

成功样本的共同基因

在这样冰冷的大环境下，是不是就没有亮点了？有的。我观察下来，国内大概有两家合同物流企业，在过去几年实现了逆势增长，值得作为样本研究。

比如跨越。跨越早期的故事很多人知道，它想学顺丰做空运，但被顺丰盯上后发展受阻。它的转折点在于，早期以较低成本切入了希音（SHEIN）的国内供应链，并借此构建了几个核心的供应链通道。然后，它把“服务大客户”作为核心战略，建立了基本盘和利润屏障。最关键的是，它抱紧了“希音”这棵正在高速成长的大树。在当下，你有没有这样一个“大客户基本盘”，至关重要。

比如被顺丰收购的“新夏晖”（主要为麦当劳等提供冷链服务）。它同样抱紧了一棵大树——麦当劳体系。在被顺丰收购后，它通过并购将全国冷链网络从个位数扩展到几十个核心节点。但它最主要的利润来源，可能和大家想的不一样：不是冷库操作，而是“整车运输”。冷链整车运输线路越长、装载率越高，利润就越可观。所以，它的核心能力是运营效率和组织调度能力。

这些企业的成功，揭示了在存量时代生存甚至发展的共同基因：

1.  背靠大树，深度绑定：他们都与一个或数个具有稳定增长性的品牌客户深度绑定。这种绑定不是简单的甲方乙方，而是形成了共生关系。这提供了稳定的业务基本盘和利润来源。

2.  拥有坚实的“利润屏障”：要么像跨越一样，通过精细化运营在大客户服务中构筑成本和服务优势；要么像新夏晖一样，在长链条的运输环节中通过超高运营效率赚钱。这个屏障是别人难以轻易复制的。

3.  规模适度，聚焦深耕：他们的成功不在于盲目求大，而是在一个合理的规模区间（例如30-50亿）内，把细分领域做深做透。规模太大，中后台成本会拖垮你；规模太小，没有抗风险能力和议价权。30-50亿，可能是细分领域龙头最舒服、也最具并购价值的体量。

那么，如果没有“大树”可依靠怎么办？路径是：在某个有壁垒的细分领域（如汽车零部件、高端设备、精细化工）做“深度外包”。不求广，但求深。通过专业化服务，把“免费项目”做成“收费项目”，把数字化解决方案做透，同样能建立护城河。目标就是做到那个细分领域的30-50亿规模的隐形冠军，这同样是一条可进（可增长）可退（可被并购）的出路。

破局思考与2026年行动建议

基于以上分析，我想和大家探讨两个破局思路，并对2026年给出几条非常具体的建议。

第一个思路，是关于数字化转型的“行业公器”思考。我们每个企业都在拼命搞IT，觉得这是核心竞争力，养着几百上千人的团队，上着沉重的SAP系统。结果系统像“木乃伊”，浑身打补丁，迭代困难，成本高昂。但今天，SaaS、AI大模型出现了，逻辑变了：技术追求的是通用性、低成本和高流动性。我们物流行业的IT系统，真的需要每家都从头自研吗？那些不直接构成客户体验差异的底层系统、通用模块，能不能由行业联合，或者与优秀的SaaS公司合作，做成“行业公器”？这样，每家企业的IT投入才能聚焦在真正创造客户价值的、专属的应用层创新上。这个观念，需要我们共同推动改变。

第二个思路，明确自己的生存策略。要么，千方百计找到那棵可以依靠的“大树”，并与之深度融合；要么，静下心来，在一个有门槛的细分领域钻到极致，做到30-50亿的规模龙头。

最后，关于即将到来的2026年，我有几句非常直白的建议，供大家参考：

1.  不要盲目出海：特别是海外并购，要极度谨慎。海外市场很美，但水也很深，陷阱更多。

2.  慎重重资产投资：投资回报周期超过两年的重资产项目，尽量别碰。市场不确定性太大。

3.  谨慎对待并购整合：如果遇到并购机会，记住一个原则：**宁愿要现金，不要轻易换股份**。股份可能清零，现金才是硬道理。绝对不要签个人连带无限责任的对赌协议。

4.  少碰B2C业务：除非利润特别丰厚。这个赛道已经太拥挤了。

5.  慎用战略咨询：在企业高增长期，战略咨询或许能指明方向。但在当下，把大问题拆解成具体的小问题去解决，比做一个宏大而昂贵的设计方案更实惠、更有效。

各位朋友，我们的行业确实正在经历一个艰难时期，寒意逼人。但我始终相信，未来颠覆这个行业的，很可能不是今天我们看到的这些巨头。顺丰、京东物流乃至菜鸟，他们身上背负的包袱、惯性，可能已经重到难以彻底转身。机会留给谁？留给那些能够轻装上阵、真正理解数字化、能够与下一个消费浪潮或产业浪潮（比如AI带来的变革）深度绑定的“新物种”。

这个“新物种”，可能从深耕细分领域的隐形冠军中蜕变而来，也可能从我们当中那些敢于抛弃旧观念、用新的协作方式（比如共享数字化能力）联合起来的群体中诞生。

行业很卷，但希望仍在。关键在于，我们是否足够清醒，是否敢于做出真正改变基因的选择。